出家如初,成佛有余

除了裁员,我们还可以做得更多

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2009/01/01

    受到金融风暴的影响,所在的公司不可避免地面临资金紧张的局面,为了生存下去,裁员成为最为直接了当的手段。对于像我们这样所谓的高科技IT企业来讲,人力成本是最大的成本因素,因此通过裁员来达到达到缩减规模、压缩成本的目的也是可以让人理解的,毕竟老板自己掏钱开的公司又不是慈善机构,他也必须以盈利为目的。

    只不过对于我们这些所谓的领导来说,在裁员过程中,无疑充当着刽子手的角色,要亲手挥刀自宫,把自己手把手培养出来员工一个一个裁掉(这些员工并不一定是不够优秀),无异于是用钝刀割肉的痛苦,尤其是还要面对越来越恶化且不明朗的经济形式,还要面临一轮又一轮新的调整过程。从内心中,有时候真的希望干脆把所有人全部裁掉算了,这样最省心,免得每天还要挖苦心思地思考裁掉谁、保留谁的问题。

    佛说:昨日因,今日果。今天在寒冬中无奈的裁员行为,其实有很多是我们自己在昨日的顺境中种下的。作为一个团队的领导者,其实在这寒冬中或者在寒冬来临前,除了裁员和抱怨外,对于团队和团队成员,我们还可以做得更多。当然企业的老板们可以做得更多,只不过我不是。

1、在顺境中更应当把控团队规模扩大的节奏

    由于经历过03年非典的大规模裁人的经历,因此一直坚信:不管在顺境或者逆境中,都应当始终保持团队规模的最小化,应当通过提高团队效率来扩张而不是靠扩大团队规模来扩张。对于初创性企业来讲,在尚未找到合适的商业模式前,不宜以人海战术的方式来提高战斗力。对于一个团队成长过程来说,团队节奏感是至关重要的。这种节奏感包括团队领导的掌控能力成长的节奏、团队扩张的节奏、团队核心成员成长的节奏、团队管理风格确立的节奏、产品开发的节奏等等。没有控制住这种节奏,团队无限风光的成长背后只能为未来埋下众多的隐患。

    在团队建立初期,首先是团队价值观、管理方式的确立及种子员工能力的提升,只有团队的核心价值观融入这些这些员工血液中且团队的每一个人都能够独当一面后,才可能做到后期规模化的扩张。否则随着团队规模的扩大,团队管理只会越来越乱,沟通成本指数级增长而工作效率只会呈现指数级递减。同时团队规模越大,意味着成本越高。只可惜众多的领导们过高估计的自己的团队管理能力,以为一切尽在自己掌握之中。在萧条时期,高成本的团队首当其冲成为精简的对象。   

2、帮助员工建立核心价值

    在大跃进式的大学扩招背景下,给人感觉整个社会遍地都是人才,但实际情况是优秀的人才仍然是任何企业稀缺的资源,即使在经济萧条时期。一个优秀的人才之所以称之为优秀在于其所掌握的技能对于企业有核心的价值,因此要在裁员风暴中能够幸存下来或者不幸被裁掉后能够快速就业,员工核心的技能成为重要的因素。一个掌握了整个行业相对领先的技术或业务的人员就具有核心竞争力,在任何境遇下都能够顺利再次就业的。

    因此一个合格的领导不应当只是任务分配者,而应当是员工的领路人,应当能够在技术、管理或业务上对员工进行指导,提供各种条件帮助其快速成长,帮助员工成为所在领域有价值的人才(并不需要都成为专家,但需要成为有价值的人才)。不要告诉我没有时间、经历、能力去做这些事情,对于初创性的小企业来说,无力聘请各种高薪人才,内部人才的培养是作为领导者核心的任务之一。如果领导自己真的无能力去做这些事情,由这样的领导所堆叠起来的企业除了倒闭还能够做什么。

3、授之以鱼,不如授之以渔   

    一种技术会被新的技术所淘汰掉,一种业务模式会被新的业务模式所取代,一个行业的需求会被新的更低廉、更先进的手段所满足,没有什么是恒久不变的。如果指望只是通过时间来累积经验来建立起核心竞争力,那这样的核心竞争力只能是短期的。对于职业化的人才来说,其长久的核心竞争力不在于其技能本身,而是思维习惯、学习能力、心智模式、职业素养。

    因此对于员工最好的培养就是在工作过程中,通过任务的解决过程来帮助员工建立做事情的思路和方法,帮助纠正其不良的习惯,培养起良好的思维习惯、学习习惯、工作习惯,这样才能够成为真正可持续成长的员工。

4、快速找到可行的业务模式并证明之,给老板以信心

5、只有帮助老板省钱,整个团队才可能走得更远。

6、重新规划业务,按照业务需求来进行裁员而不是只盯住人数

7、从公司层面通盘考虑人员调整,强调公平性,而不是为了一己私利

  

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  1. 推荐一周健康食谱 said, on 2009/01/03 at 01:32


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