出家如初,成佛有余

互联网产品线管理模式思考4:团队培养

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2010/09/23

    继续互联网产品线管理模式思考3:产品平台研发“弱产品、强技术”困境 思考产品平台技术维护团队培养与成长问题,重点是思考怎样保证产品平台维护的核心团队稳定性,但同时避免“大厨式研发”、“牛人研发”问题;以及产品人员、技术人员等平台维护人员职业发展通道问题。

    产品平台的维护对于喜欢追求新技术、新挑战的技术人员而言,其实挺乏味的,尤其是日复一日的各种投诉问题处理、小需求修改、小规模的代码重构,这些日常平台维护任务对于刚毕业毫无经验的技术人员、产品助理倒是一种快速熟悉业务、提升解决问题能力一种行之有效的手段,但对于那些有工作经验的人员而言,并没有太多的挑战,长期以往只能消磨掉这些员工的工作激情。典型现象:

   1)、开发技能要求不高。既然已经是一个运营维护期的产品平台,一般都有一整套相对成熟的技术框架、开发模式、业务模式,因此本质上对于大部分的日常维护技术要求并不高,只要熟悉了平台的开发模式及业务实现后,剩下的大部分开发维护工作就是Copy-Paste,并不需要广泛的知识面。

   2)、专业化分工,技能要求单一。一般平台化产品的运营维护分工比较明确。产品设计、架构设计、开发、测试、系统、网络、DBA、运营、网络营销等都有专职的人员兼顾,相对于那些几十号的公司而言,全方面锻炼的机会有限,专业技能要求是做深而非做广。但正如1)中提到的,平台维护开发技能要求并不高

   3)、新项目的机会有限。持续有新项目做,对于技术人员、产品人员倒是一种激发兴趣的手段,但对于大部分运营型公司而言,天天有新项目做的几率基本上很小。

   4)、职业发展通道有限:尽管每一个公司的平台维护人员的职业发展通道都无比美好、无比多样化,可以有技术通络、产品通路、管理通路等。例如初级软件工程师/初级产品经理->中级软件工程师/中级产品经理->高级软件工程师/高级产品经理->架构师/行业产品经理->高级架构师/技术总监/行业产品总监->总首席架构师/CTO/行业专家。但对于大部分公司而言,由于专业化分工的需要,晋升的通道并没有传说中那么多样化,而且由于团队规模的扩大,所谓的职业发展规划对于大部分互联网公司而言还只能停留在理念阶段或是对于个别重点员工而已。

    5)、公司变大后不可避免的官僚体制及公司政治

  上述现象只是描述典型的问题,并不是说每一个平台型公司都会面临,也没有否认平台型公司具备的各种优势。

  关于产品线管理模式下团队培养的初步思考,后续持续总结、更新。

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