出家如初,成佛有余

电子商务客户服务杂思

Posted in 电子商务 by chuanliang on 2011/01/09

    元旦去重庆万州,在“去哪儿”找了一个航空代理的网站定了川航31号去万州的票,然后在川航官网定了2号返回北京的机票。通过代理人的网站购票过程还算顺利,体验也不错,支付成功了连续发了3个短信:航班信息及提示支付短信,支付成功提示,出票成功提示。在川航官网定返回机票费了老大劲,原本是打算注册的,注册了半天都未成功,以非注册用户方式订票,通过第三方支付在线支付成功后,川航没有任何短信提示,在川航网站查询订单状态也看不出是否支付成功,无奈只好打川航呼叫中心电话,让坐席帮查询订单状态,坐席小姑娘让等待了接近10多分钟才告知订单已经支付成功。

    1号在万州时候接到一个028打头的电话(不是川航呼叫中心电话4008300999或028 88888888),说是川航的服务人员,问我是否收到了航空推迟到3号的短信,也可以全款退票。问能否让其帮我直接办理退票手续,回答只能够自己登陆川航网站退票,她无权操作。登陆川航网站退票,发现需要订单号,输入第三方支付的商户订单号不对,只好打川航呼叫中心电话4008300999,让其帮查一下订单号。被告知:她们是呼叫中心,无法查看订单号,让我挂掉电话,她帮去问一下。等了接近一个小时才接到电话,告诉我订单号。再次登录川航网站执行退票操作,输入订单号、身份证号、手机号后,出现了订单列表页面,但没有执行退票操作按钮。打呼叫中心电话,坐席也不清楚页面操作流程,说是直销中心的业务,她们不熟悉,可以在进入IVR提示时候先选择3(服务咨询),再选择1(网站服务)就可以进入到直销部门的呼叫中心。再次拨打呼叫中心戴莲花,给直销部门的坐席说了半天,那边只能含混其词地说可以在网上执行退票操作的,一再追问,才告知我她们不能上外网。然后让我先挂电话,她去帮问问原因;让她直接帮我操作退票算了,还是说没有操作权限。又过了接近1个小时,坐席打电话过来说是让技术帮我开了退票操作权限,可以操作了,让我登录看看在页面上是否多了退票操作按钮,刷了半天,还是没有。实在受不了这繁琐的流程,问了其工号,说我不管什么原因,我只关心把机票退掉。坐席小姑娘说是他们网站正在改版,有很多不完善的地方,让多多包涵。坐席小姑娘让稍等片刻,过了半天告诉说已经帮助执行了退票操作。

   总结一下:

   1、川航的呼叫中心与网站直销是两个不同的部门,呼叫中心的系统并没有与网站直销的系统集成

   2、川航的呼叫中心坐席与直销中心坐席是不同的团队,相互业务并不熟悉;

   3、川航的网站直销系统、呼叫中心系统做得挺烂的,还不如那些小代理的系统实用

  一些感想:

1、传统企业推行电子商务最大的陷阱之一是将电子商务当成某个部门的职责

    传统企业在转向电子商务过程中,一般都是遵循如下步骤:制定战略,明确电子商务是战略重点之一->组织支撑,成立电子商务的推进部门->系统建设,单独建设所需要的电子商务系统,然后将电子商务功能集成到各现有系统中->等等

   可以看出传统企业推行电子商务一般是把电子商务作为电子商务部门的职责,其他部门只需要配合其业务开展即可,于是乎我们经常困惑于“传统渠道怎样与线上渠道整合”、“传统渠道与线上渠道价格体系相互冲突怎样解决”这样的问题。

  电子商务的价值已经毋庸置疑,“或者电子商务或者死亡”也不是危言耸听,既然在战略高度上电子商务已经是战略重点,为何不是把电子商务作为整个公司所有部门的职责呢,根本原因还是在于大家只是把电子商务等价于一个网站、一个系统而已,大部分老板都把电子商务当成了时尚话题,并没有把电子商务作为整个公司基因改变的一次契机。

  最近再看郭士纳的《谁说大象不能跳舞》、杰克.韦尔奇的《杰克.韦尔奇自传》最大的体会之一就是他们将电子商务战略作为整个组织所有部门的战略目标,并由此采取的各种推进措施。其中最核心的莫过于“无边界组织”的理念。

  2、在商业模式变革过程中“无边界组织”尤为重要

    当初看《杰克.韦尔奇自传》时候,对于“无边界组织”只是作为一种遥不可及的理念而已,尤其是在中国这种擅长政治斗争的传统文化下更难实现。联系最近的一些经历,深深体会到,在一个商业模式变革过程中,组织内的信任的文化起着至关重要的作用,只有这样企业内部各个部门才能够以战略目标作为度量标准而非以一己私利。也只有真正“无边界组织”才可能集中公司优势资源,快速响应千变万化的市场变化需求,应对并抓住各种战略机遇。在充满政治斗争,尔虞我诈的公司中,要想实现“基业长青”基本上是梦想而已,可以说“无边界组织”是任何伟大公司的特征之一。

  3、真正的市场驱动才能够真正提升服务能力和竞争力

    从网站直销、呼叫中心角度来看,川航的服务能力、IT系统建设比那些小代理还差,那些小代理的呼叫中心、网站建设肯定都不像川航大手大脚,也没有一堆咨询公司天天围绕鼓吹xx理念、xx战略,更没有一堆天生的资源优势。这些小代理们只关心怎样伺候好每一个客户,从激烈的市场竞争中赢取生存下去的机会。这些小代理天生就是市场驱动的。对比那些拥有无穷资源优势的巨头们所提供的服务,我们更感受到草根企业们的活力。所以在这国进民退的浪潮下,我更愿意相信市场的力量,相信只有在市场竞争中成长起来的中小企业才是未来中国经济的前途所在。

  4、客户接触点管理

    在此之间一直对川航的服务很满意,例如颇有特色的在成都市区微型车免费的接送服务。在传统渠道下川航的服务理念应该贯彻得不错,其服务品质应该还是不错的。但在网站直销、呼叫中心等新模式下并没有维持同等的服务品质、服务能力,各种服务渠道的整合并不好,这种现象应该是内部组织机构条状割裂的映射。

    像网站、呼叫中心这样重要的客户接触点,传统渠道所谓的“一站式服务”再也看不到任何影踪了,有的只是难用的系统、各系统间混乱可笑的接口、各部门参差不齐的服务能力。每一个与客户的接触点都是企业最好的营销点、高品质服务能力的展示点、品牌形象的宣传点,这些接触点不应当是组织机构功能的映射点,应当由外向内而非由内向外从客户视角来设置和优化这些接触点,做到真正的以客户为中心的“一站式服务”点。

5、客户服务也可以盈利,尤其是在电子商务时代

    传统呼叫中心始终没有摆脱“成本中心”的窘境,不管各种呼叫中心砖家们怎样忽悠“呼叫中心是盈利中心”的理念。究其原因在于传统呼叫中心所承担任务是对所售出产品或服务提供“客户服务”,对所谓的公司品牌形象的贡献也只不过让客户感叹一下:“xx公司的客服还不错”而已。

    刚好在飞机上一口气看完了zappos的总裁谢家华的自传“三双鞋”。从Zappos的发展史以及企业文化可以看出,原来客户服务也可以盈利的,如果能够像zappo一样,当客户服务成为品牌时候,通过服务盈利是理所当然的。问题的核心在于企业文化(不是口头上的企业文化,而是在企业运营中真正贯彻的原则)是将客户服务作为一个成本还是作为一种核心竞争力,只不过正如书中所说:可复制的理念,不可复制的文化。

     

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