出家如初,成佛有余

关于人员预算的一点思考

Posted in 管理杂思 by chuanliang on 2011/03/05

    做年度规划时候,习惯性按照“新做多少产品/项目,每个产品/项目需要加多少人”的思路汇总各产品及项目组的人员预算,汇总后发现人力需求总数高得很不靠谱。先抛开人员预算问题,按照以往的人员招聘经验,要在短短几个月内招进那么多人也很不靠谱,除非降低招聘标准,只要是有点经验的就行。

    于是只能够对各产品/项目上报的预算进行压缩。只不过此过程很痛苦,所谓“手心手背都是肉”,毕竟收入、毛利指标高挂头顶,按照每个项目可能带来的收入、毛利来度量,感觉每个项目都重要, 都可能带来很大收益,要是压缩掉所需要的资源,就可能对产品研发、运营带来较大影响。

    然后考虑按照所谓“资源池”方式进行人员复用;对各项目组上报的人员预算平均压缩编制;调整项目优先级,对低优先级、尚不确定的项目暂不考虑添加人手等方式进行人员压缩。最终倒是压缩了一大部分,感觉压缩的空间也不大了。此这过程也很痛苦。

    然后公司层面基于各种因素考虑,对各个部门的进人指标来了个一刀切的方案,不考虑各个部门要做多少重要的项目,只从公司层面按照盈利角度考虑确定了今年所能够增加的最大人员数,然后分解到各个部门,发现所得到的指标与预算的指标差距极大,要用这些指标来完成所要做的事情,简直是不可能完成的任务。

    只不过要增加指标已经不可能了,于是乎只有梳理目前的产品及项目,一来了解各项目的任务,得到实际的人员需求;二来看能否提升各项目的效率。

    尽管一直感觉团队管理上还行,整体效率还行,平常也注意团队的培养,项目进度的监控,只认为对项目情况也了如指掌。但仔细梳理项目,尤其是借助外力来帮助梳理,一下暴露了很多问题,甚至有点触目惊心。我们所谓的效率已经最大化的想法只不过一厢情愿而已,所有的团队都有提升效率的空间。最后不可能完成的任务其实还是能够完成的。

   一些感受:

  1、团队管理时候,我们习惯性指望通过增加资源的方式来解决问题,但增加资源恰恰是造成团队内耗、效率低下的重要原因,我们经常高估自己的管理能力,低估团队快速膨胀所带来的管理挑战。考虑问题时候,应当首先从提升效率角度来考虑问题的解决而非从资源的角度来考虑

  2、单纯依靠通过增加人员来提升团队生产力的方式只能适得其反,尤其是团队管理能力低下的情况下。团队生产力就像海绵里的水,只要愿挤,总还是有的。

  3、在目标的落实过程中,不需要所谓的“战略高度”、“理论高度”,需要的是“精细化”的管理,需要管理者对于目标落实过程中的各个环节了如指掌,这样才能够为团队成员提供及时的帮助,为他们的成长创造所必须的氛围。作为管理者,我们太把自己当回事,认为自己是主管,不应该管细节的琐碎事情。授权成为了我们最常用的管理词汇,于是我们习惯于在目标分解过程中,将目标的落实简单授权给下级,然后等待结果。管理者对于各项目标的状态都不是很清楚,逐级询问才能够得知目标的具体落实情况。官僚体制在这样逐渐形成,最终整个组织丧失掉作为小公司曾经拥有的对于市场的敏感性、灵活性。

  4、团队目标自上而下分解过程中,保证团队成员对于分解后目标理解的一致性至关重要 ,经常做一下小游戏问问自己及团队,大家的目标真的是一致的吗:让组长写出小组各成员最重要的3件事情,同时让团队成员写出团队最重要的3件事及其自己负责最重要的3件事情,团队成员的答案与团队管理者的答案千差万别

  5、有时候看似简单粗暴非理性的管理方法可能反而是最有效的,尤其在面对挑战性的目标时候。面对挑战性的任务,我们有太多的道理和托辞,习惯性地从资源角度来论证目标的不靠谱。在我们每一个人内心深处都有一堵高高的墙,这堵看似无法翻越的墙决定了我们所能够到达的高度,也圈定了我们自己的地盘。要打破常规获得高速发展,首先要推倒我们心中的这堵墙;要获得更好的平台,首先要摒弃“我的地盘我做主”的观念,要有气度拥抱外部的各种挑战。没有挑战就没有成长。

 

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