出家如初,成佛有余

如何开发一个好的普惠金融产品?

Posted in 电子商务, 产品管理 by chuanliang on 2015/04/18

我在知乎就问题《如何开发一个好的普惠金融产品?》做的回答。

 

这话题太庞大,只能尝试从自己角度回答一下。
1、互联网金融产品从产品属性属性来说分为两种:金融端产品、互联网端产品
其中金融端产品主要指传统金融提供的各种金融产品。究其原因在于目前金融监管限制,互联网金融还很难有真正意义上的金融端产品创新。
互联网端产品主要指依托互联网渠道的各种产品、服务等。

2、互联网金融产品产品度量指标:
金融端产品的度量指标:风险、收益、流动性
互联网端产品的度量指标:创新、用户体验、用户口碑、用户数/流量

3、互联网金融产品玩法:
a、金融产品端的玩法:
监管套利、信息不对称、资源重配置等。
对现有传统金融产品通过组合、移植、包装等方式,形成互联网金融的金融端产品。
b、互联网产品端的玩法:
去中介化/脱媒、口碑传播、流量及长尾效应、持续运营

4、普惠金融产品开发挑战:
a、团队磨合
由于涉及金融产品团队、互联网产品团队等不同角色,不同团队的文化氛围、管理模式、风格、关注点等都不尽相同,怎样让团队尽快磨合,协同作战。
b、口碑及信任感建立
互联网金融的价值之一在于可以利用互联网渠道的口碑传播,快速放大产品及公司品牌影响力,但由于互联网金融产品的金融属性,用户对平台的信任感是平台的核心竞争力。怎样让产品获得良好口碑,培育用户起对平台信任感成为优秀产品的核心任务。

5、产品开发模式
精益创业的MVP方法、Scrum等。

6、怎样开发一个好的互联网金融产品
1)、跨职能的项目团队搭建
2)、市场调研,定位目标用户群
3)、金融产品设计及定价
4)、互联网产品设计
5)、互联网产品开发
6)、种子期用户试点
由于互联网产品的研发有一个过程,如果业务模式允许,在系统未上线前可并行采用手工方式进行金融产品试点验证(MVP方法)。
7)、运营数据分析及产品策略分析
8)、产品完善(包括定价策略、营销策略、IT系统等)
9)、扩大试点范围(受众群、区域、渠道等)
10)、运营数据分析->产品完善->更大规模推广及运营

7、好的互联网金融产品评价标准
可以参考 互联网金融运营需要关注的数据有哪些呢? – 梁川的回答

知乎回答原文链接:http://www.zhihu.com/question/29358993/answer/44781757

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目前在管理一个移动App研发团队,如果想App的人机交互体验更好我该让PM还是视觉学习交互设计?

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2015/04/06

我在知乎就《目前在管理一个移动App研发团队,如果想App的人机交互体验更好我该让PM还是视觉学习交互设计?》问题做的回答

所经历过大部分公司的移动开发团队其实都很难配备专职的交互设计师,基本上要靠团队协作来弥补缺少专职交互设计的短板。
所经历的 APP开发项目大都是:产品经理主导,视觉设计师辅助的协作模式。也即:产品经理出产品原型及文档以描述清楚业务的目标人群、用例、初版的交互设计,由视 觉设计师在其基础上优化,然后团队成员(产品、设计、制作、研发等)一起集思广益优化,当然少不了研究、借鉴同类产品的优秀设计模式。
在缺少专职交互设计师的情况下,交互设计由谁主导交互设计,大致取决于如下一些要素:
1、主导人员能力强弱:业务能力、沟通能力、个人强势程度等等。
2、产品属性:是否有较多的业务逻辑或业务逻辑较为简单,较多的业务逻辑意味着交互设计的优化很大程度上需要依赖业务流程的优化,而这需要对业务较为熟悉。
3、热情: 一般而言,大部分团队做APP交互设计时候,都会学习、借鉴、抄越各种标杆产品,而这依赖于对各种产品痴迷研究的热情。

 

知乎回答原文链接 http://www.zhihu.com/question/28557022/answer/41278341

对于想创业的产品经理来说,现在工作之余的时间应该投入到编程还是其他呢?

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2015/04/06

我在知乎就《对于想创业的产品经理来说,现在工作之余的时间应该投入到编程还是其他呢?》问题做的回答

由于未提供更多信息,从题主的问题推测一下:

  • 题主虽然有一定的产品设计经验了,但作为一个产品经理至多只能算是入门级,而且是偏实施的产品经理(与此对应的是偏市场端的产品市场经理);
  • 题主对当前所做的产品及行业热情并非十足;
  • 题主内心深处不一定真正热爱创业,而是有可能处于职业发展的迷茫期,创业只是改变现状的一个可选的方案而已。

之所以这样说,一个有创业想法、经验丰富的产品经理,面对“准备创业”这样一个产品规划,首先要做的事情,不是通过漫无目的的学习来弥补自己的劣势为未来 创业准备,而是:发现自己的优势->深入行业->找到市场机会->聚集志同道合且互补的团队成员->产品设计->采用各种 手段(例如精益创业的MVP方法)去验证需求->持续运营、持续改进->完善业务模式->创业。这个过程足够一个产品经理忙得分身乏 术。
承然,产品经理懂技术对于创业有诸多优势,创业团队也需要所谓的全栈工程师、全栈产品经理,但创业是一个团队成员间专业分工协作的群体活动,作为产品经理,你可以在技术不给力或技术资源不足时候客串、替补或予以弥补,但你的核心价值还是在于产品相关的方向上:

  • 参与业务模式的完善及产品战略落地
  • 主导产品设计,以获得最佳的用户体验
  • 产品研发过程的精益管理
  • 产品运营过程中持续改进完善
  • 产品营销推广的支持
  • 作为润滑剂,推动团队中市场、推广、运营、产品、技术间的协作

因此题主现在最高优先级的事情不是去学习技术,而是:

  • 搞清楚自己的核心需求:创业真的是你内心最真实的需求还是因为职业发展迷茫的问题?你理解的创业是怎样的,你愿意为创业付出多少? 经历过几次创业,关于创业,最大体会莫过于:其实大部分人都不适合创业;所有人都有创业的美好梦想,但大部分人即便处于创业中,还是打工思维:按部就班, 指望拿打工差不多的钱,承担打工同样的风险,过自己当老板的梦想。
  • 搞清楚未来在创业团队的核心定位:你的优势是什么,怎样更好发挥出你的优势?你在团队中的核心价值是什么?是你主导创业还是参与别人主导的团队?是偏产品规划还是偏产品实施或偏运营还是其他?
  • 围绕核心定位强化核心技能
  • 扩大人脉圈,找到价值观匹配切能力互补创业合作伙伴
  • 锻炼自己的身体、磨练心性:创业(打工也如此)需要有一颗强大的心和健康的身体,想不清当下及未来,不妨从这点做起。

 

知乎回答原文链接  http://www.zhihu.com/question/27822708/answer/38598450

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开发一个业务逻辑复杂的系统,应该怎么样设计才能使项目的扩展性更好?

Posted in 技术相关, 产品管理 by chuanliang on 2014/11/24

我在知乎关于《开发一个业务逻辑复杂的系统,应该怎么样设计才能使项目的扩展性更好?》做的回答。

既然业务逻辑复杂,那意味着项目前期的业务建模、需求分析、分析设计极为重要,直接抛开这几个阶段进入技术实施开发阶段,不管套用什么设计模式、架构模式,系统的扩展性肯定难以保证。
项目的扩展性虽然最终体现为系统架构、技术实现的扩展性,但系统扩展性的根源在于系统业务架构及业务模型的扩展性。大家经常骂xx系统烂、扩展性差,大都将原因归结为技术实现烂,但总结那些成功的大型项目或产品的最佳实践,原因都会有:某某是业务专家,对xx业务很熟悉,能够衔接业务与技术。因此一个好的项目角色中,应该有行业专家/领域专家、业务过程分析师、系统分析师、软件架构师等角色,从业务架构、信息架构、技术架构保证系统的扩展性。

具体怎样进行业务建模,搭建良好的业务架构和业务模型,从而为技术架构、信息架构、技术实现奠定良好基础,有一些较为成熟的软件开发过程可供参考。例如 RUP(Rational Unified Process,统一软件开发过程)。一个标准的RUP工作流程包括:业务建模,需求分析,分析设计,实施开发,测试,部署,配置和变更管理,项目管理,环境。当然RUP只是一个方法论,且过于庞大,大部分项目很难完整执行其过程,需要根据实际情况进行裁剪,但其方法论对于复杂业务逻辑系统的建设具有指导意义。像互联网产品设计中常用的用例分析技术就源于RUP。

因此对于题主描述的一个复杂系统,标准的过程应当在业务建模,需求分析,分析设计,实施开发,测试,部署完整过程的分析设计(与开发语言无关)或实施开发(分析设计的成果映射为具体语言,例如Java、.NET等)阶段才考虑设计模式、架构模式的引入。设计模式的使用会经历僵化->固化->优化的阶段,类似禅修中“看山是山、看水是水”的三个阶段,才能体会模式的运用之妙。

值得强调的是:如果是偏交易(例如支付、金融)的系统,在考虑扩展性时候,一定要将信息架构、信息模型的扩展性纳入到考虑范围,此类系统数据模型至关重要,也不可能频繁变动。

上面描述方法的特别适用与传统软件、系统集成等需求偏稳定的项目,对于互联网偏创新性的项目就不一定完全适用了,此类项目的现实情况如下:业务模式不确定,会不停试错,验证模式;需求不停变化,要求能够快速响应;全新的行业,没有行业专家,没有行业标杆可借鉴(至多有跨界标杆可参考);此时候,类似精益创业、Scrum之类的敏捷开发模式更适合,但对于复杂的业务而言,业务建模->需求分析->分析设计的理念仍然值得参考借鉴。

最后,最最重要的是:完美系统的架构和扩展性是管理出来的、持续重构出来的。正如各大城市马路不停翻了再修、修了再翻的命运一样,中国大部分公司后任会不停否定掉前任的架构、系统,推倒再来一遍,然后等新系统刚开发出来不久,尚未上线或上线运营一段时间后,再换一帮人继续折腾,然后。。。

总结这么多年的经历,深刻体会到:再烂的系统和架构,如果能够强化管理、持续积累、持续重构、持续完善,都能够有机会成为完美的系统,完美的系统不在于其架构的牛逼和完美,而在于:符合公司的业务模式,能够完美支撑公司业务的高速发展和市场需求的快速响应。

 

http://www.zhihu.com/question/26731781/answer/33906943

为何产品升级后越来越烂?

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2011/11/05

    最近体验了几个经常使用的产品的最新版本,包括:google reader、新浪微博、echofon等。发觉对大部分产品而言,新产品意味着比老版本的产品拥有更多无用的功能、更炫但更华而不实的界面、更复杂的操作体验、更差的性能、更多的bug等等。当然最近google reader新版本功能相对老版倒是更少,但改版后,依然受到了一堆人的痛骂。

    为何一些原本简单易用的产品在经过几轮升级后,会变得如此垃圾呢?为何那么多的产品中,经过升级后能够越来越好的产品或服务极其缺少呢?

    一个产品之所以能够称其为好产品首先决定于产品的愿景目标,其次是产品设计的核心设计理念,最后才是产品的设计和实现的方法。

    在某个阶段做一个好产品相对容易,只需要产品提供的核心功能能够满足用户的需求就可以了,但要在一次一次的版本更新中,持续不断是做出与时俱进的好产品就很难,尤其是面临各种变化和诱惑:产品战略的变化、产品团队的变化、用户的变化、竞争态势的变化等等,以及在变化过程中的各种诱惑。这些变化和诱惑都可能导致产品升级过程中产品愿景目标、核心设计理念、细节设计的变化,最终导致产品升级的失败。

产品战略的变化:

    公司整体产品战略的变化,可能导致某个产品在公司地位的变化,从而影响产品的战略、定位、策略等,而这种变化对某个产品的影响可能是致命性。以Google Reader为例,Google近期的社会化的战略重点是Google+,因此Google Reader、Gmail等所有的产品都必须围绕与Google+整合进行调整。这样导致在 Reader的改版中,对社会化分享进行了较大调整。为了产品间所谓的协同效应,毁掉了多少产品的美好未来。

产品团队的变化:

    原有负责产品的人离职或不再负责,所谓“不破不立”,新人总有否定并推倒原有产品设计的冲动,这样方能体现自己工作的价值,而且新人对产品的愿景、设计理念大都有自己的一整套方法论,因此在做新一版本的产品设计时候会采用自己的方法论去重构产品,因此尽管只是老版本的升级版本,但产品团队、设计理念都早已变化。

    与产品团队相关的还包括新人能力、对产品的感情、热情等方面的原因。

目标用户的变化:

    随着用户数的快速增加,用户群也随之裂变,各类用户提出了貌似合理的形形色色需求。为了满足不同用户群的需求,产品不断新增功能,产品越来越臃肿。同时由于市场的成熟及竞争态势的变化,目标用户群的选择不再单一,用户对产品的期望值也有所变化。原有衡量优秀产品的标准可能也已变化,在此情况下,所有产品升级都面临如此的挑战:变还是不变,怎样变?怎样与时俱进?怎样均衡不同用户的需求和期望值?

竞争态势的变化:

    由于竞争对手的杀入,尤其是竞争对手推出了颇具竞争力的类似产品,为了保持自己的竞争力,产品的重点不再是关注怎样更好满足用户的需求,不再是保持自己的节奏和独有风格继续发展,而是在关注竞争对手在做什么然后相互山寨,匆忙之下推出一个又一个与竞争对手大同小异的新版本,最终产品变成了没有生命力和灵魂的垃圾。

成功的副作用:

    即便是同样的产品团队,在老版本大获成功后,新版本与老版本在品质上可能也是相去甚远。原因有很多,一个典型的情况是:在老版本时候,由于资源相对有限,不允许团队有太多想法,因此必须抵御住各种诱惑,专注于最重要的核心功能;另外由于团队成员都对成功有极度的饥饿感,大家还持有对产品的热情及共同目标。

    成功后,资源不再是最大问题,因资源、时间、资金等因素压抑许久的各种“伟大思想”呼之欲出,顿觉所有的方向都是机会,都是为竞争对手筑起的竞争壁垒。专一、简洁成了保守者的代名词,平台化、多元化、一站式成了新的团队术语。

    以前版本的大获成功,在我们这个成王败寇为唯一标准的国度,成功掩盖了团队所有的问题,公司资源无限倾斜,领导者的欲望也急剧膨胀,而团队目标不再单一,成功的欲望及热情不再象以前那样强烈。团队拥有和被赋予更多的期望、更多的资源、更多的承诺、更多的内耗、更多的混乱,最终果实是更烂的产品。此类现象我们可以称之为“成功的副作用”。

无答案的问答

    怎样避免产品升级后越来越垃圾的陷阱呢,其实并没有什么标准答案。 以上问题其实很多时候并无绝对的对错之分,只是度的把控问题,同样的道理在不同的场景下讲对错就不一样。

    因此最核心的问题实际上在于怎样在产品目标、团队能力、团队欲望、节奏之间要找到一个合适的平衡点,与时俱进,这样方能应对变化万千的世界。一个团队从一个成功走向另一个更大成功更需要对目标无比的专注、对团队能力清醒的认识、对欲望的有效把控以及合理的节奏感。

 

什么是好的产品流程制度?

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2011/06/19

知乎上有人问:什么样的产品流程才是好的产品流程?

我的回答:

1、不同的领域的产品研发流程的最佳实践不尽相同

互联网领域、传统软件、传统制造业/快速消费品虽然都有产品研发,但研发流程不尽相同,这与所在行业的产品研发周期密切相关。
总体而言,传统软件一般采用诸如CMMI、ISO9001、RUP、IPD(华为、IBM)之类的研发流程。快速消费品的代表是宝洁,汽车制造的代表是丰田;互联网一般采用敏捷开发过程,例如Scrum等。
2、企业在不同的阶段需要不同的产品研发流程
在创业初期,人员较少,此时侯以解决生存、探索业务模式为主,此时侯产品研发流程以“简单实用”、快速响应市场需求为主要目的。此时侯产品研发流程可以重点关注立项、产品评审、技术评审等几个关键环节,保证流程的可控性,其他的可以自由发挥。另外在创业初期可以通过面对面的沟通、协作来弥补流程上的缺陷。对于初创型公司而言,如果连沟通协作都有问题,指望制定一个完美流程来规范化此过程,那这样的公司很难走远。当然并意味着不需要产品研发流程,但不要教条化产品研发流程,让流程编程创新的桎梏。
企业处于成长期,规模比初创期稍微大点,人相对多了(例如几十号人),业务也上了规模,此时侯需要相对规范点的研发流程来规范整个研发过程。此时侯可以在原有流程基础上针对流程执行过程中常见问题来细化并规范化产品研发过程。此时侯流程制度+沟通协作还是主要形式。
企业发展到成熟期后,此时侯大部分公司都陷入了大企业病、官僚体制(不是贬义,泛指到此阶段的状态),各部门间分工也相对细化,此时侯基于组织管理权责明确(或者叫撇清责任的目标),必须依靠完整的流程制度来规范化整个流程,此时侯产品研发流程越来越复杂,最终会演变成类似IPD、RUP、CMMI等业内最佳实践的变体。
3、每一个企业的产品研发流程都与其企业文化、企业所在领域、企业发展历史等密切相关,不要指望有一个完美流程能够原封不动地搬过来就能够涵盖自己企业的需求,每一个企业产品研发流程制度的制定可以参考业内最佳的实践,但取代不了结合企业的实际情况做裁剪。
4、产品研发流程制度最重要的环节不在于制定,而在于执行,而且在于持续不断地完善,所谓“持续优化”。在完美的产品研发流程制度,如果不执行到位,只是过形式,那这样的流程制度依然毫无价值;再差的产品研发流程制度,只要结合企业实际情况,持续不断地完善并落实到位,那对于此企业而言就是好的流程、就是完美流程
5、产品研发流程制度实际上是规范相关人员的行为,因此所有研发流程制度的问题归根结底还是人员素质、人员意识的问题,在制定流程制度来规范化相关行为时候,怎样提升这样人员的素质更为关键。

其实对于此回答,我也不很满意。这样的问题,貌似简单,但其实挺大的,非我辈能够高瞻远瞩、提纲挈领地回答。

好在只是谈个人心得,害死人不负责。近期我自己也在思考什么是好的产品及怎样才能做好产品管理,例如近期的一些思考:产品的取舍之道 互联网产品品质指标思考 互联网运营期产品评审杂思 互联网产品规划杂思 等。但对于有些问题,你越了解,你越不是很明白,对于一些浅显的问题越是有所敬畏。产品研发的过程其实像人世间的很多东西一样,很多时候无所谓好坏,关键还是在于对度的把握上,但要把控好过犹不及的尺度,似乎没有太多的人能够准确把控。 以上面回答中所说的“企业在不同的阶段需要不同的产品研发流程”为例,怎样定义企业的不同阶段、在不同阶段产品研发流程制度的详细程度都涉及度的问题。

对于产品流程制度的见解,我自己也经历了类似于禅宗“见山三阶段”的过程。

1、见山只是山,见水只是水 – 初次接触,随意观察,表面印象,没有深入探讨
此阶段,迷信那些业内的最佳阶段,觉得产品研发流程制度的制定多么容易,直接参考并综合那些最佳实践就是了。但最后发现倒是制定了一堆融合了各种最佳实践的流程制度,貌似标准化了整个过程,但最终或是没有执行或是执行了效果并不好,最后的结果就是不了了之。

2、见山不是山,见水不是水 – 进入怀疑、批判阶段,疑团满腹,眼前是假象

此阶段,对于那些最佳实践的执行前提及场景有了些认识,于是乎结合企业自己的实际情况对这些最佳实践进行裁剪,试图制定出一个相对符合企业实际情况的“完美流程”;同时也开始意识到持续完善的重要性。但一对流程制度持续完善,原本相对简单的流程制度开始越来越复杂,最终也演变成真正的“完美流程”:涵盖了产品研发过程中所有阶段、所有问题,最终执行情况也是不了了之。

3、见山仍是山,见水仍是水 – 经验证、分析后获得领领悟和证明,疑虑解除。
此阶段,越来越感觉到所谓“存在就是合理的”,任何执行得行之有效的制度都有其原因,无所谓完美。此时候有点明白“简单是美”的道理了,不再试图制定完美流程来涵盖各种需求场景,在制定制度时候也尽量保持制度的简单性,对那些理论上完美但执行相对复杂的都敬而远之。   此时侯意识到制定一个貌似完美的流程制度不是关键,关键在于执行的人、以及对制度持续的改进。对产品研发流程制度规范性的关注点转移到人的素质提升上,转移到制度的持续完善了(在“简单是美”原则下的持续完善)。

  正如在 互联网运营期产品评审杂思 中说的:

一个制度的执行不在于制度最初定义得多么的完美,关键在于制度能否持续不断地优化。持续优化/持续改进/持续完善 是各种管理方法众所周知且行之有效的核心秘密之一,但也是最难贯彻执行的,尤其是相对于那些管理时尚流行语,提持续改进太没新意、太没高度了,于是乎我们都指望有“银弹”来解决面临的各种问题。



	

由语音识别技术引发的产品杂思

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2011/06/11

    最近因工作需要,需要对一些语音文件进行语音识别,找了一些语音识别方面专家沟通产品需求,对语音识别技术的发展及技术有了一些了解。很凑巧的是,同一周与两个朋友聊天,他们的产品对语音识别技术也有类似的需求,不尽感叹:现在对语音识别的市场和技术真的成熟了。

    记得96、97年左右那时候,由于Windows 95的大规模应用,各种针对大众日常生活的Windows应用广泛出现。尤其是像语音识别、手写识别这样与群众生活戚戚相关的应用被寄予了巨大的期望,想象一下也是:声控家电、声控汽车等。那时候去中关村买盗版光盘,IBM的Voice Via等其他公司的语音识别软件是作为装机必备被推荐。在行业应用上也是,像那些做呼叫中心解决方案的厂商们也把IVR的TTS、语音识别技术作为核心技术之一在鼓吹。

     大众对语音识别产品寄予了无限的期望值,而语音识别厂商们也用模凌两可的官方言语来满足群众的无限期望:我们产品技术世界一流,具有强大的自学习、自适应能力,能够圆满满足各种行业的难题。

    当然最终用户一使用产品,发现产品与现实的需求相去甚远,可以说是惨不忍睹。乃至于后面许多年,只要一提起语音识别技术都觉得更不不靠谱,可以称之为高科技行业忽悠的典型案例。

    语音识别技术最初都希望通过建立大样本方式用单一产品来满足各种需求,但效果不好。最近几年,在一些特定领域由于所识别的发音组合很有限(例如IVR),通过小样本方式,语音识别技术在这些特定领域下使用取得了长足进步。这与这些公司这么多年持续不断对样本、算法的积累完善有关。

   一些乱七八糟的思考:

   1、对于大部分公司而言,与其指望通过完美的产品规划+完美的团队+完美的产品实现来减少走弯路,还不如通过不完美的产品规划+不完美的产品实现+不完美的团队+持续的完善更为靠谱。只不过对于“持续完善”、“持续改进”我们其实有太多的误解,我们很多时候只关注与“完善”、“改进”上,对于“持续”二字,我们做得其实太少。不管是产品人员、架构师、开发人员,都更愿意否掉前面其他人做的产品或架构的积累,从头再来,只有这样才能够体现自己的规划能力、架构能力、开发能力;或是只是处于维持现状的改善、改进上。

  2、好的产品!=完美无瑕的产品。完美无瑕的产品==无用、无需求的产品。好的产品的最核心价值在于以最低成本满足用户的核心需求。没有哪一个产品能够涵盖所有人的所有需求,所谓完美的产品试图用大而全的功能来满足各种用户需求,但最终谁的需求都没有很好满足,在虚空的场景下他是完美的。要勇于承认不可能有完美无瑕的产品,产品的不完美是常态。

      产品必须设定典型应用场景及边界,这样才能够圈定产品的核心目标用户的核心需求,不要指望做完美的普适性产品。

  3、产品设计时候管理用户期望值很关键。宁愿先降低用户期望值然后按照一定的产品节奏来逐步满足用户需求,从而让用户建立起对产品信心;而不要将用户的胃口吊得很高但给其一个距离承诺相去甚远粗制滥造的产品。

      另外一方面,用户的期望值很多时候是我们自己人为煽动起来、忽悠出来的。为了给投资人、团队、给用户证明我们所规划的产品是一个多么伟大的划时代产品、产品有多么清晰的商业模式和美好的未来,我们将众多的想法全一股脑倒给用户、投资人、团队,将大家的胃口吊得高高的,最终我们自己都相信在做一个无比伟大的产品,而且时不待我。可以说用户期望值很多时候是我们自己欲望的折射,管理用户期望值更多时候要管理我们自己的欲望。

      伟大的产品愿景自己可以持有也必须持有,但是愿景是说给自己听的,不是讲给用户听的,用户关心的当下功能能否满足其核心需求。

  4、恰当的产品节奏感可以强化与用户互动,提升用户忠诚度。用户需要一个又一个版本的新产品、新功能的惊喜来激励,恰如好的领导者必须带领团队从一个胜利走向另外一个胜利。用户在某个

  5、产品闭门造车是造不出来的,正如那些做科研的专家们始终无法明白语音识别技术那些稀奇古怪的应用场景,纯粹追求技术的领先、理念的领先但不去关注用户的痛处,那这样的产品再完美也毫无价值。现实生活中,如果产品能够帮助用户解决核心的需求,即使产品不完美,用户也会创造性地想出弥补的方案。距离用户越近,距离成功越近。

  6、时尚潮流会不断变幻,人的消费需求也会持续变换,但人性恒久不变,基于人性衍生出的需求会穿越时空。因此做产品设计除了要了解潮流以迎合用户外在、初级的需求外,还应当深挖人性、了解生命本质以了解用户深层的需求,这样设计出的产品才能成为经典。

 

由语音识别技术引发的产品杂思

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2011/06/11

    最近因工作需要,需要对一些语音文件进行语音识别,找了一些语音识别方面专家沟通产品需求,对语音识别技术的发展及技术有了一些了解。很凑巧的是,同一周与两个朋友聊天,他们的产品对语音识别技术也有类似的需求,不尽感叹:现在对语音识别的市场和技术真的成熟了。

    记得96、97年左右那时候,由于Windows 95的大规模应用,各种针对大众日常生活的Windows应用广泛出现。尤其是像语音识别、手写识别这样与群众生活戚戚相关的应用被寄予了巨大的期望,想象一下也是:声控家电、声控汽车等。那时候去中关村买盗版光盘,IBM的Voice Via等其他公司的语音识别软件是作为装机必备被推荐。在行业应用上也是,像那些做呼叫中心解决方案的厂商们也把IVR的TTS、语音识别技术作为核心技术之一在鼓吹。

     大众对语音识别产品寄予了无限的期望值,而语音识别厂商们也用模凌两可的官方言语来满足群众的无限期望:我们产品技术世界一流,具有强大的自学习、自适应能力,能够圆满满足各种行业的难题。

    当然最终用户一使用产品,发现产品与现实的需求相去甚远,可以说是惨不忍睹。乃至于后面许多年,只要一提起语音识别技术都觉得更不不靠谱,可以称之为高科技行业忽悠的典型案例。

    语音识别技术最初都希望通过建立大样本方式用单一产品来满足各种需求,但效果不好。最近几年,在一些特定领域由于所识别的发音组合很有限(例如IVR),通过小样本方式,语音识别技术在这些特定领域下使用取得了长足进步。这与这些公司这么多年持续不断对样本、算法的积累完善有关。

   一些乱七八糟的思考:

   1、对于大部分公司而言,与其指望通过完美的产品规划+完美的团队+完美的产品实现来减少走弯路,还不如通过不完美的产品规划+不完美的产品实现+不完美的团队+持续的完善更为靠谱。只不过对于“持续完善”、“持续改进”我们其实有太多的误解,我们很多时候只关注与“完善”、“改进”上,对于“持续”二字,我们做得其实太少。不管是产品人员、架构师、开发人员,都更愿意否掉前面其他人做的产品或架构的积累,从头再来,只有这样才能够体现自己的规划能力、架构能力、开发能力;或是只是处于维持现状的改善、改进上。

  2、好的产品!=完美无瑕的产品。完美无瑕的产品==无用、无需求的产品。好的产品的最核心价值在于以最低成本满足用户的核心需求。没有哪一个产品能够涵盖所有人的所有需求,所谓完美的产品试图用大而全的功能来满足各种用户需求,但最终谁的需求都没有很好满足,在虚空的场景下他是完美的。要勇于承认不可能有完美无瑕的产品,产品的不完美是常态。

      产品必须设定典型应用场景及边界,这样才能够圈定产品的核心目标用户的核心需求,不要指望做完美的普适性产品。

  3、产品设计时候管理用户期望值很关键。宁愿先降低用户期望值然后按照一定的产品节奏来逐步满足用户需求,从而让用户建立起对产品信心;而不要将用户的胃口吊得很高但给其一个距离承诺相去甚远粗制滥造的产品。

      另外一方面,用户的期望值很多时候是我们自己人为煽动起来、忽悠出来的。为了给投资人、团队、给用户证明我们所规划的产品是一个多么伟大的划时代产品、产品有多么清晰的商业模式和美好的未来,我们将众多的想法全一股脑倒给用户、投资人、团队,将大家的胃口吊得高高的,最终我们自己都相信在做一个无比伟大的产品,而且时不待我。可以说用户期望值很多时候是我们自己欲望的折射,管理用户期望值更多时候要管理我们自己的欲望。

      伟大的产品愿景自己可以持有也必须持有,但是愿景是说给自己听的,不是讲给用户听的,用户关心的当下功能能否满足其核心需求。

  4、恰当的产品节奏感可以强化与用户互动,提升用户忠诚度。用户需要一个又一个版本的新产品、新功能的惊喜来激励,恰如好的领导者必须带领团队从一个胜利走向另外一个胜利。用户在某个

  5、产品闭门造车是造不出来的,正如那些做科研的专家们始终无法明白语音识别技术那些稀奇古怪的应用场景,纯粹追求技术的领先、理念的领先但不去关注用户的痛处,那这样的产品再完美也毫无价值。现实生活中,如果产品能够帮助用户解决核心的需求,即使产品不完美,用户也会创造性地想出弥补的方案。距离用户越近,距离成功越近。

  6、时尚潮流会不断变幻,人的消费需求也会持续变换,但人性恒久不变,基于人性衍生出的需求会穿越时空。因此做产品设计除了要了解潮流以迎合用户外在、初级的需求外,还应当深挖人性、了解生命本质以了解用户深层的需求,这样设计出的产品才能成为经典。

 

关于商业模式的迷思

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2011/04/24

    最近与几个朋友讨论几个产品创意,给大家简单描述大致的产品创意后,大家的第一反应都是“产品的商业模式是什么”、“产品的盈利模式是什么”。原本指望是大家会激烈讨论一下产品是否有现实的市场需求、产品是否好玩、产品怎样更加完善点,没想到不管是技术人员、产品人员、管理人员都关注所谓的“商业模式”。看来经过这么多年的市场化熏陶,大家都将“产品是否赚钱”成为考量一个产品的第一标准、乃至是唯一标准。

    无意否认商业模式、盈利模式、业务模式的价值,在商业社会,一个产品如果长期没有自己独特的模式,无法赢得自己目标用户群或实际用户群的喜爱,那这样的产品存在就没有太多价值。

    只不过商业模式并不是一个产品的全部,也不是一个创业者应该关心的首要问题,我们经常可以看见很多这样的产品:

  • 创业者只是基于个人兴趣爱好在运营整个产品,产品为用户提供了有价值的服务、拥有很多的忠实用户,但是没有清晰的盈利模式。例如wikipedia之类
  • 创业者原本只是基于个人兴趣爱好运营整个产品,起初并没有清晰的商业模式、盈利模式,由于产品为用户提供了有价值的服务、拥有众多的忠实用户,最终也拥有了自己的盈利模式。例如cragislist之类
  • 创业者原本规划了产品x清晰的盈利模式x,但最终在产品运营过程中不断根据用户需求调整自己的商业模式,最终产品的盈利模式变成了与原来的模式毫无关系的盈利模式y(可以参考那些专家们总结的十大盈利模式、十大商业模式标准)

可以看出来:

  • 没有盈利模式的产品是可以存在的,只要产品本身能够给用户带来有价值的服务
  • 初期没有想清楚盈利模式的产品是可以生存下来了,只要产品本身能够给用户带来有价值的服务
  • 模式很多时候不是想出来,而是做出来的

    整个互联网之所以看重商业模式、盈利模式,主要原因是:大家要拉投资,必须给投资商讲故事,讲事业美妙的前景,于是乎商业模式成了一个最好的通用术语。只不过现在创业者们对于商业模式的关注似乎有点过度了,乃至于对于所有的创业项目都言毕称商业模式、盈利模式,商业模式成为了度量一个项目是否值得投入精力去做唯一的标准。

    没有了商业模式,我们无从下手,担心做的事情毫无价值、毫无未来;担心做的事情拉不到投资;担心无法给团队成员讲清楚做的事情的价值并取得共识。于是乎创业者们每天花了大量时间去思考、讨论商业模式,化了大量时间去总结成功者们的商业模式,化了大量时间去迎合各种投资者的关于商业模式的问题,化了大量时间对内团队讲解、对外投资者忽悠所谓的商业模式。

    最终我们得到了一个貌似完美的商业模式,只不过与当初我们自己的创意千差万别、甚至有点面目全非了。最初我们基于个人发自内心深处、拥有无限冲动想做的东西,在一轮一轮与投资商的PK中被无情否定掉了,剩下的是承载了别人梦想、别人成功故事的模式。我们自己通过模式得到了别人的认同,也得到了自我的认同。我们自我感觉良好地告诉自己:这东西肯定能赚钱、公司肯定能够上市、大家肯定能够发大财。

   拥有完美模式后,我们的主要关注点不再是目标用户的需求和体验,而是那些关乎模式的指标:做一个功能的投入产出比、怎样造点流量、怎样造点用户数出来、怎样让财务报表怎样好看一点等等。

   在面对快速变化的市场和用户,我们所构思的完美模式很多时候成为了我们快速应对市场变化、行进中的包袱。在内心深处,我们已经丧失掉了作为创业者应当拥有的对所做事业发自内心深处、宗教般的虔诚和激情,这种虔诚和激情可以让我们抛弃短期的荣辱得失,让我们可以聚焦在“为用户提供最棒的服务”上,让我们可以在屡经挫折后仍然整装上阵。我们也丧失掉了对团队培养、对执行力、对企业文化、对管理能力、对技术积累持续的关注。

  并不是反对对商业模式、业务模式的探究,一个伟大的事业必然有伟大的模式支撑。但很多时候我们对模式谈得太多,做得太少。商业模式不是空想出来的,而是在实践中趟出来的。那些所谓的成功模式更多是“胜者为王,败者寇”逻辑的总结,每一个创业成功故事后面都有其特定环境、特定文化氛围、特定偶然因素的力量的作用。

   商业模式是方向,但更多时候是结果。在确定基本的放线后,与其空谈模式,不如多花点时间在目标客户身上,深入挖掘客户需求,做出超越用户需求的好产品,商业模式自然而然出来。与其去研究别人的成功模式,还不如从当下做起,创造属于自己的传说。

 

互联网产品品质指标思考

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2011/04/10
1、什么是好的互联网产品?

    什么是好的互联网产品呢?对于这样开放性的问题,答案肯定是形形色色的。例如:

   1)、用户数多的产品是好的互联网产品

   2)、赚钱多的产品是好的互联网产品

   3)、对用户有用的产品是好的互联网产品

   4)、有技术含量的产品是好的互联网产品

   5)、有独特创意的产品是好的互联网产品

   6)、用户体验很棒的产品是好的互联网产品

   7)、服务好的产品是好的互联网产品

   8)、符合软件工程质量标准的产品是好的互联网产品

    可以看出,对于好的互联网产品的度量标准是各种各样的。

    所谓“幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有不同”,好的互联网产品应当有一些相同的典型特征,我们可以总结为诸如十大特征、十大秘籍之类的条款。但正如大家在询问“什么是幸福家庭”的时候,其实不单纯只是问幸福家庭的特征本身,人们其实更想问的是“怎样成为一个幸福的家庭”。与此类似,我们其实更感兴趣的是:“怎样成为好的互联网产品”而非“什么是好的互联网产品”。只不过要回答这个问题更加困难,于是乎只好作罢。只不过倒可以通过罗列出影响一个互联网产品成为好产品的各种指标,以便在做产品时候尽量考虑到这些因素。

2、互联网产品品质指标

产品管理,产品品质,互联网产品

3、互联网产品品质指标思考
  • 不同的企业、不同的发展阶段所关注的同一产品的指标不尽相同

       例如:

       对于刚刚初创的互联网企业而言,其重点任务是产品研发本身,因此可能更关注研发过程的相关指标。

       对于进入稳定运营的企业而言,其重点任务是盈利,因此可能更关注诸如收入、毛利、净利这样的财务指标。

  • 不同的产品要求不同产品品质

      例如:

     平台类产品更加关注稳定性、扩展性

     基础类产品更加关注产品的复用性、稳定性

     应用类产品更加关注产品的用户体验、快速响应、局部微创新

     创新性产品更加关注产品的创新性、快速失败(Fail Fast)

  • 同一产品在其产品生命周期的不同阶段关注的指标也不尽相同

     例如:

    在产品引入期我们可能更关注市场竞争指标、研发指标本身,在产品成长期我们可能更关注用户指标、用户行为指标,在产品成熟期我们可能更关注运营指标、财务指标等。

  • 产品指标只告诉了我们产品的当下状态,并没有完全告诉我们产品的前生来世,我们应当跳出指标本身来看指标

    我们评价一个好的产品评价的标准是产品当下的状态,但成为好的产品的过程一样重要,我们常常只看见关注好的产品本身,而忘记了去考察一个产品是怎样变成为好的产品的。例如在研发过程中对产品质量的把控。

    指标本身不重要,重要的是达成指标的方法、流程制度、团队、管理体制本身。

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