出家如初,成佛有余

美团、饿了么这些平台先收消费者的钱,然后再转账给商户,在财务上是怎么处理的?

Posted in 电子商务 by chuanliang on 2015/04/06

我在知乎就问题《美团、饿了么这些平台先收消费者的钱,然后再转账给商户,在财务上是怎么处理的?》做的回答。

本质上是美团、饿了这样的平台对合作商户结算及结算资金转移问题。
为简单起见,未单独说明的,以下所指的“平台”指美团、饿了这样的平台。
1、平台自己接银行
如果平台与银行有较深的合作关系(例如与银行联合做营销活动,银行有营销费用补贴等优惠),或者第三方支付的支付接口满足不了业务需要时候,平台可以直接银行,提供在线支付、银企直连等功能。
账户设置上,平台在银行开设自己的银行账户。
平台与银行的对账、结算:平台按照结算周期与银行对账后,银行将结算周期内的资金结算到平台在银行设立的账户上。此处由于是同行交易,因此不存在费用。
平台与商户的对账、结算: 平台按照与商户约定的结算周期进行对账、结算(如果存在类似联盟、分销的情况,可能还包括分账),此时只是在平台自己的交易、账务系统中做处理,并未完成 资金实际的转移。一般情况下,由于平台具有话语权,而且考虑到手续费问题,平台与商户不一定按照结算周期就结算的,可能会在交易额达到一定额度时候再一次 性结算。
平台将结算资金实际转移给商户时候,存在几种途径:
a、平台的财务人员通过企业网银同行/跨行转账
b、平台调用银行的银企直连之类的接口完成同行/跨行转账
c、通过其他平台的代付功能(也有叫委托结算)完成代付。
具体收费上,只能具体情况谈。
2、平台接第三方支付
第 一种方式由于涉及与银行接口联调以及还需要平台自己处理对商户的清结算、分账、代付等问题,这些并不是平台所擅长的,而且在整体费用上并不具备优势(例如 涉及一堆小银行跨行转账),因此平台会同时接入多家第三方支付,借助第三方支付相对专业化服务来帮助解决这块。
账户设置上,第三方支付会按照商户接入流程要求平台提供银行结算账户、营业执照等信息,然后在运营系统中开通平台对应的虚拟账户。
每一笔成功交易产生后,都会汇总到平台在第三方支付的虚拟账户中。
在银行端,按照央行备付金管理办法,第三方支付会有收付户、汇缴户等类型的账户,用于存放所有合作商户的备付金,但并不区分某一个商户的资金。从资金安全角度来说,备付金管理办法就是为了监管第三方支付对商户资金挪用、洗钱等风险。
第三方支付平台按照结算周期与平台对账、结算,对账结算完成后,第三方支付平台一般提供了诸如代付/委托结算、分账功能,能够将资金代付给商户。另外还提供了诸如对公/对私结算、周末及节假日委托结算、T+0结算、商户自助上传批量代付文件、银行回单等增值服务。
在具体费用上,正如前面提到的,如果平台合作商户的结算银行比较分散,则在整体成本上,应该比平台自己接银行具有优势。

 

知乎回答原文链接:http://www.zhihu.com/question/29276036/answer/43865460

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做B2C商城用哪家网银接口好?

Posted in 电子商务 by chuanliang on 2015/04/06

我在知乎就问题《做B2C商城用哪家网银接口好?》做的回答

如果网站刚上线,交易量较小,在交易手续费上并无太大的议价空间,只有一家一家支付公司要报价对比。对普通小商户而言,一般情况下像易宝、快钱、联动优势、汇付天下等独立第三方支付在接入支持、费率上相对于支付宝、银联在线、财付通等更有优势。
除 了在线支付接口外,还需要结合自己业务模式考虑第三方支付所提供的行业解决方案。例如数字娱乐行业(如游戏厂商)除了在线支付外,一般还需要支持神州行、 游戏点卡支付;如果业务侧重移动端、微信端,还需要考虑移动支付解决方案的完善度;此外还包括一些行业所关注的分账、委托结算、结算时效性(T+0,非工 作日结算)等需求。
题主提到的直接谈银行的可能性,如果在业务模式及业务量上不能满足银行创新业务需要,基本上没戏。而且一家一家接过银行后,就会知道这样脏苦累还是由第三方支付来干比较合适。

 

知乎回答原文链接 http://www.zhihu.com/question/28707405/answer/41819167

移动互联网时代“人人都可以是分销商”

Posted in 移动互联网, 产品管理 by chuanliang on 2012/01/03

    所谓“渠道为王”,不管是传统线下零售商家还是互联网电子商务商家,要让商品抵达最终的用户,都要依赖一定的销售渠道,所以google、淘宝、腾讯、百度们等无不在围绕争夺用户的网络入口进行竞争。Google的Adsense、百度联盟、淘宝分销平台、当当/凡客等的网络联盟等等无不是网络渠道的典型代表。

    在这些渠道中,掌握话语权的角色基本上都为专业从事电子商务的商家,个人在整个交易过程中基本就扮演买家的角色而已。也曾有一些商业模式希望将个人用户转变为个体分销商/代理商的角色,建立由上百万个由普通个人节点组成的交易网络,最为典型的例子应该是以安利、特百惠、雅芳公司为代表的直销模式。尽管在国内大部分都认为:直销模式==传销模式,但直销模式在老美成百年的历史足足可以看出直销模式的生命力。直销和传销的区别不是我们讨论的重点,《直销管理条例》中对此有所说明。直销模式的一些启示:

  • 任何交易行为,如果参与交易的节点足够多并形成网络,这样的交易网络足可以颠覆传统巨头所建立的商业模式
  • 在中国,任何有影响力的网络都是极度危险的,必须让网络可控且局限在政策圈定的范围内
  • 参与交易者建立网络的成本要足够低。直销人员的网络就是身边的亲朋好友,不需要再重新建立产生交易所必须的网络
  • 买方有实际需求是直销网络赖以存在下去的基石。尽管会有因基于朋友间的面子问题而购买所推销商品的现象,但一个良性的网络要长期存在,买方必须对此网络所兜售的商品有所需求,肯定不单纯只靠朋友间的友谊 
  • 只要产品品质不错,交易门槛不高,大部分人并不反对成为个人分销商,通过口碑传播产生交易是可行的

    在互联网上,鲜有普通个人作为分销商/代理商的成功案例,大部分都为少数的意见领袖的例子。以曾经被寄予期望的个人博客为例子说说

    在个人博客兴起的时候,大家曾经将个人博客的盈利模式寄期望于Google Adsense为基础的联盟营销和付费评论(Paid Reviews),但最终效果并不显著,原因有很多,但从电子商务交易角度来看,我觉得有如下原因:

    1、除个别发烧级的博主外,大部分人的生活并不是完全依赖虚拟化的网络。要在真实的关系链重构一个基于虚拟关系链的网络并在这个发挥影响力,对大部分人而言很难。

    2、交易的门槛太高,交易过程太繁琐:要保持一定的更新频率和话题热度才能够吸引足够多的粉丝,这样才可能将流量转化为交易,这对于大部分博主而言基本为不可能的任务。即便对那些资深的博主而言,总可以见到抱怨:通过google adsense赚的钱必须积累到一定的额度才能兑现,且兑现过程极其麻烦

    3、对订阅博客的人来说,通过博客产生交易的需求及动力并不足

    4、博客的媒体属性,让其很难成为一个产生交易的分销渠道:付费评论并不是每个博主愿意做的,尤其是对那些有影响力的博主,更不屑于做这样的事情;

    传统线下分销模式和互联网分销模式下参与游戏的基本上只能为有一定实力的商家,这与其商业形态有关。而在移动互联网时代,始终联网的移动终端+具有普遍性需求的产品或服务+快捷的支付方式+基于熟人间的准实名身份+关系网等几种因素的结合,可以让每一个普通用户轻松变成产品或服务的代理商或分销商。夸张地说,在移动互联网时代,“人人都可以是分销商”。

    在移动互联网时代,渠道为王的理念依然管用,个人仍然可以成为交易环节的渠道提供者,主要受如下一些要素的影响:

    1、用户始终在线,让随时随地交易成为可能。而传统线下或传统互联网很难做到这一点

    2、线下线上的边界逐渐模糊,尤其是随着移动互联网的普及,诸如移动支付、移动电子商务的基础设施的成熟后

    3、线上与线下关系链的融合

    4、微博等与移动互联网结合紧密的社会化媒体的兴起,让口碑传播迅速

    5、相对便捷的支付方式的出现(例如快捷支付),让交易更加便捷

    6、准实名。例如手机号,基于熟人的网络等

    7、适合分销且具有普遍需求的产品或服务

   以具有普遍性需求的手机充值业务来说,传统线下渠道要成为手机充值代理必须受如下限制:

    1、必须具备一定的代理资质

    2、充值终端只能依赖于具体运营商,只能服务于某个运营商,不能跨运营商服务

    3、必须预存一大笔钱到运营商账户中,即便采用银行代扣模式也极其麻烦

    4、服务的对象只能局限于某个区域的线下客户,线上渠道基本没有

    5、基本上无太多的营销手段可用

    6、手机充值利润很薄,只能作为一种吸引流量的业务

    在互联网模式下,虽然手机充值的服务提供商大多是第三方服务提供商,但要成为手机充值代理,仍然存在一定的限制:

    1、必须具备一定的资质

    2、必须预存一大笔前到服务提供商账户

    3、服务对象基本局限在线上客户

    4、手机充值利润很薄,只能作为一种吸引流量的业务

     以上因素基本限定了个人用户很难成为线下代理或互联网代理。

    而在移动互联网时代,个人只需要有一个智能终端和一张能够实时扣费的银行卡(例如支持快捷支付),就可以成为一个合格的手机充值代理,可以随时随地提供为身边的亲朋好友提供手机充值服务及其他的各种服务。尽管手机充值业务本身也不一定能够带来多少服务,但如果身边有一个朋友能够随时帮助提供各种生活化的服务,那我们是不是会选择其服务呢?

   对服务提供商而言,普通个人代理的核心价值不一定是为服务提供商带来多少收入和毛利,而在于围绕普通个人代理那张现实的关系网及渠道,而这张关系网对一个产品的口碑传播通路恰恰是一个移动电子商务产品或服务引爆流行的核心所在。另外一个产品或服务如果能够让普通用户参与到产品运营与营销中来并从中分享利益,这是对用户最好的激励。

   口碑传播是产品进行营销最理想的的手段。一般情况下我们都依靠好的产品或服务来获得用户由衷的支持并主动在关系圈中义务对产品进行传播。如果好的产品+恰当的激励机制,那对于口碑传播应该有更好的促进作用,同时对提高用户对产品的粘性无疑有积极意义。

   个人代理的模式并不一定适合所有的行业,但对于一些初创型的移动互联网公司而言,发挥每一个个人的影响力资源,让每一个用户都成为自己的渠道,那么在此基础上,足可以诞生出新的业务模式,颠覆那些传统巨头们长久以来所建立的模式。

 

团购网站杂思

Posted in 电子商务 by chuanliang on 2010/11/28

    团购网站当下很火,火得一塌糊涂。随便问一下身边做互联网的,原来做电子商务的、社区的、论坛的、导航网站的都转行做团购了,似乎“无团不网”,团购成了大家盈利的救命稻草。身边的一堆潮男潮女们一说去哪儿玩,都会先说xx团购网站价格是多少,看来团购已经深入普通网民心中。做团购的朋友说,现在是一堆商家来主动找团购网站合作,对于像美团这样的领先者据说已经开始向商家收费了。看来,商家、消费者、团购网站都能从轰轰烈烈的团购运动中获得相应的利益。

    关于团购网站的模式研究以及团购网站的未来已经有很多专家们长篇累牍地阐述过了,个人更感兴趣的是团购在传统商家电子商务化过程中的作用,一些思考:

1、团购网站的成功根本原因是营销模式的成功

    对传统商家而言,要做营销活动,所能够采用的营销手段莫过于:DM传单、电视广告/电台广告、户外广告牌、抽奖活动、报刊广告等,这类营销手段的特点是:没有明确的目标群体、成本太高、与用户基本没有互动、营销效果很难度量。

   稍微有点客户关系管理意识的商家会采用所谓数据库营销的方式,要进行数据库营销必须在日常销售活动中注意收集用户的联系方式,采用的手段有会员卡、呼叫中心等,常用的营销手段有:DM直邮广告、垃圾短信广告、垃圾邮件、主动外呼、抽奖活动(需要留联系方式的),这类营销手段的特点是:有一定的目标群体、成本相对低一点、与用户有一定互动、营销效果有一定的量化

    对于有点电子商务意识的商家会采用一些互联网的营销手段:搜索引擎营销、社区营销、广告联盟、社会化媒体营销等等,这类营销手段的特点是:目标群体相对明确、成本相对数据库营销要高一点、互动性较强、营销效果度量指标相对准确,更诱人的是一堆广告厂商们会鼓吹其强大的web analytics手段,可以对用户行为进行精确分析,让你准确知道你50%的广告成本浪费到哪儿去了。

    对于大部分线下商家而言,传统的营销手段成本太高,对数据库营销和网络营销手段级效果大都不熟悉,而且数据库营销和网络营销对商家要求较高,大部分商家都没有相关的人才,在当下广告厂商们鱼目混珠的情况下,商家们只能望而却步。

    团购网站的出现,刚好满足了这些传统商家的营销需求:

  • 更大规模的目标用户群:传统的营销手段涵盖的范围基本上限于店面附近的用户群(毕竟像电视广告这样大范围的营销手段不是天天能做的),而团购网站可以面向同一城市内所有喜欢占便宜的用户群,一下扩大了营销对象
  • 更精准的目标用户群:所有有时间、有精力、喜欢占便宜的小白领们
  • 相对低成本的营销手段:除了团购网站所提取的提成外,基本上不需要支付单独的营销费用
  • 营销效果很精准:有多少人参加团购,预付费了多少,来消费了多少,投入成本及产出一目了然

当然在火热的团购热浪下,对于商家而言,其实也蕴藏了很多危机:

  • 客户关系管理:用户数据基本上是团购网站的,对于用户的消费行为、喜好等商家无从得知,商家最多只能够获得一个联系电话而已,要进行客户关系管理基本无从谈起。目前的团购模式基本上就是促销打折的变形而已,最要命的是这样的促销打折实际上是帮团购网站打工,传统促销打折基本上是商家直接面对最终用户的,可以提高用户对商家的忠诚度。团购网站所进行营销活动本质上是提高用户对其网站的粘性,而这些用户并不是商户的用户,团购网站并不会与商户共享这些数据。
  • 与团购网站合作关系的短期性:国内的团购网站们基本上并不重视与合作伙伴长期的合作关系,他们关心的只是所获取的利益。这与Groupon高度重视与合作伙伴的关系有很大差异。
  • 营销手段单一:对于商家而言,与团购网站合作,只是多了一种快速有效的营销渠道,对于商家本身的营销能力的提升并没有太大帮助。因此对于有抱负的商家而言,团购只是一种营销手段而已,企业要做大,必须结合自身实际情况建立自身的客户关系管理系统,摸索并建立传统呼叫中心模式+社会化媒体模式下的客户关系管理体系,摸索并建立包括传统营销、数据库营销、网络营销等手段在内的多渠道组合营销能力。

    当然这些问题恰恰是后来者的机会所在。关于团购网站的思考,这两篇文章值得一看服务业的库存Groupon团购模式背后的营销奥秘 

2、营销手段的电子商务化是传统企业拥抱电子商务的通路之一

  基本上所有的商家都意识到了电子商务对传统商业模式所带来的冲击和机遇,线上线下渠道的一体化是未来的趋势之一。只不过对于大部分的传统商家而言,要壮士断腕全面转向电子商务存在较大的难度,包括企业文化基因、组织架构、专业人才、绩效激励等等方面都存在很大障碍。只不过团购网站的成功倒是给我们一个启示:首先进行营销手段的电子商务化是传统企业拥抱电子商务的通路之一。

  

 

所谓的互联网产品基因

Posted in 产品管理 by chuanliang on 2010/11/01

    “线上营销对线下行动效果的监测”(很精彩的文章,强烈推荐)中提到了“离线通”这个服务。大致了解一下离线通的产品思路。从所谓的产品战略来看,此产品应该算是一个典型的跨界创新产品。对专业的呼叫中心服务提供商来说,此产品的呼叫中心部分实现其实很简单(尤其是对于合力金桥讯鸟 这样的SaaS提供商),但对于与互联网结合的部分(例如网络营销)就不是这些公司所擅长的。而对于一堆以网络营销为产品核心的互联网公司而言,互联网部分倒不是大问题,但呼叫中心部分的技术是一个大问题。离线通的定位刚好结合了这两部分的空白。

    整体而言,“离线通”这个产品可以算是有点一个互联网基因的产品。 什么才算是互联网基因的产品呢?个人觉得是互联网精神的核心是:自由、开放、共享、创新,与此对应互联网产品的基因是:用户为中心、开放、软件作为服务(不单纯只是架设个网站就当SaaS,还包括持续的精细化运营等)、持续创新。

    合力金桥讯鸟 这样的SaaS提供商基本上是从以前做呼叫中心产品或系统集成项目转型过来的,虽然也贴上了SaaS的标签,也算是互联网企业了,但产品运营上更像传统电信运营商的运营而非互联网产品的运营:找个能够赚钱的业务,然后只需要保证所提供的基础服务7×24小时的可用即可,诸如用户为中心、开放性、精细化的产品运营、持续创新等倒不是很关注。

   其实这些公司有很多地方能够做得更好,例如:

   用户为中心:使用SaaS模式呼叫中心服务的中小企业大部分是开展电子商务的企业,这些企业对呼叫中心(不单纯只是电话,还包括web、mail、IM、SMS等多媒体渠道)与网络营销、线下营销手段的整合有着迫切的需求(例如对“线上营销对线下行动效果的监测”),当然还有诸如与百度竞价&谷歌竞价数据集成、与电子商务系统集成、基于互联网的客户关系管理等等。如果以用户为中心,从用户视角来看一下实际需求,很容易想到这些功能,对这些公司而言在技术上也毫无难度,但正是这些一点一滴的持续创新(或者当下时尚的“微创新”)决定了平台竞争力。

  开放性:其实在这个领域有个现成的榜样可供山寨:Salesforce。像CRM、呼叫中心这样的产品指望单纯依靠自建平台并提供所有功能很难满足众多企业千奇百怪的需求,像Salesforce一样开放平台“platform as a service” (PaaS)是最为明智的策略,只可惜中国的SaaS厂商们只学会了SaaS这个词,并没有学会SaaS后面的开放平台的思路。像“离线通”提供CRM数据集成功能也算是开放性的第一步,尽管是面临呼叫中心为主导地位无奈的决定。只不过只要秉承互联网的精神,通过开放平台来改变游戏规则,后来者一定能够在众多仍然封闭的竞争者中脱颖而出。

   一些思考:

   1、成功产品的基因的核心还是在于公司的基因:每一个公司都有其独有的文化基因,尤其是对于那些被已有的成功光环笼罩的企业,原有的成功反而会成为其创新的最大阻力,这也是为何微软一直在互联网不得其法的原因。要从已有成功的业务中孵化出互联网产品,首先应当从改变公司的基因,否则即使有个别成功的产品诞生也很难有成长的土壤。一个互联网的产品的运营必然要涉及公司从销售、市场营销、产品、研发、运营、财务、人力等各方面环节,公司的基因没有改变,最终产品的创新只会在官僚流程中消磨掉。再读格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中关于“战略转折点”、“10倍速变化理论”的阐述仍然精辟。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为,有两点感受:首先是放下架子,承认自己对新业务的无知,到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。

   2、线上与线下的结合,传统行业与互联网行业的结合(所谓的鼠标+水泥)蕴藏着巨大的机会,尤其是那些高效利用互联网,同时深入了解行业需求的。互联网为后来者通过改变游戏规则的颠覆性创新提供了条件,前提是能够从战略上真正贯彻互联网“自由、开放、共享、创新”的精神,否则互联网只是一门谁都可以利用的工具而已。因此传统企业要开展电子商务首先应当转化思维模式,从互联网精神学起。

  3、所谓“文如其人”,每一个能够称之为优秀乃至卓越的互联网产品后面是一个个有生命力的产品人员,产品要具有生命力就必须具有一种人性化的精神,这种产品精神是这些人所信仰和所坚持思想的外在反映,这也正是互联网产品的基因。伟大的互联网产品后面必然有伟大的人性在支撑。这也是为何中国当下无法诞生伟大的互联网产品原因所在,一个浮躁的社会、一个扭曲了人性的制度、一个没有信仰的民族只能够造出一堆堆的精神垃圾并自诩为“xx代表”。

  4、创新来自专心、专注、专业。不管是所谓的“微创新”还是“颠覆性创新”,创新必须基于对于行业及用户需求深刻的了解,而这需要聚焦于自己所擅长的领域里面。

 

一个快递公司业务员的客户关系管理

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2009/05/20

    近期在网上疯狂购物,给即将出生的宝宝准备各种用品,于是与形形色色的快递公司的业务人员接触也较多,大部分快递公司的业务员典型的送货流程:

   1、(可选步骤)业务员先电话联系。用语:我是xx快递的,这边有你的快递,大致几点会送货上门,有人在家吗。似乎大部分的快递公司都不会先联系是否有人在家。

   2、业务员风风火火地上门按门铃。用语:快递。一些快递的用语:xx快递,给你送xx地方发送的东西。当然有些快递是打电话,让自己下楼去取货。

   3、递过货物及签收单,职业性的指着签收处让签收。用语:请签这儿。有的快递会提醒当面检查一下货物

   4、向其询问相关问题。大部分的用语:不知道,请打我们公司服务电话;

   5、风风火火地走掉

   从这些细节倒是可以看出不同快递公司的服务水平及规范性。

   前几天在外面,一家快递公司的业务员给我电话:

       快递:我是xx快递的,你购买的东西到了,好像有婴儿床、蚊帐几个东西,东西都很大,我没办法用自行车给你送过去,你自己过来取一下。

      我:怎么让我自己去取,你没办放弄,我去也没力气搬动啊。你可有责任把东西给我送上门

     快递:我这边自行车放不下,公司现在也没有货车。

     我:那东西沉吗,出租能放下吗?

     快递:能装下,不沉,你自己能够搬动的。

   由于在外,于是让爱人挺住大肚子去快递公司那边看看能否用出租车装下,然后让快递骑车到我家帮助把东西搬上去。到了一看,根本不是我们这样的文弱书生能够搬动的,一大堆东西,怪不得快递不愿意送上门,让自己去取。在爱人反问快递:“我挺住一个大肚子,你觉得我能够搬回去吗?”。后来协商的结果是,找了2个出租把东西一股脑送到楼下,快递公司的业务员骑自行车到我家帮助把东西搬上楼。

    刚好其他快递的业务员也送东西到我家(按照上述的标准服务流程,门铃->签字->走人),按照爱人的说法是:送床的那个业务员反应很灵敏,刚开始搬东西时候还爱理不理的,一看有其他快递也送东西,可能知道我家近期使用快递较多,因此弄完后,送上自己的名片,说有什么快递需求可以找他。

    回家后一听整个过程,大骂快递一通,真不是东西,只不过也感叹这个业务员的反应,然后顺手将名片扔进了垃圾桶。

    过了几天,需要把一个商家多发的货发回去,由于东西较大,懒得上邮局通过EMS发,想起了那个小孩,从垃圾桶里找到那名片,给其打电话,一报告地址,业务员马上说:哦,是xx先生吧,我马上过来帮你发了。很诧异这个小孩的记忆力,竟然能够记得这么清楚。打完电话后出门了,后来听我爱人说,由于需要打包、称重等,因此耽搁了一会儿,将货发完后,那小孩又特意留了一张多余的发货单,说:下一次可以先填好,贴上去,他直接过来取,这样快一点。

    再次感叹这个小孩的销售意识,尽管曾经对其没好印象,但相信这样的孩子一定会有所出息;再次感叹为何有些人始终会成功,而更多人只能始终在底层一直干下去,几点感悟:

   1、我们天天挂在嘴边的客户关系管理其实并不没有我们宣扬的那样复杂与神秘。快递公司的小孩通过我们家快递较多从而将我作为使用其快递服务的潜在客户(leads),通过记住服务过的客户名称等细节来增加客户好感,并在服务后主动留下服务单来主动创造销售机会。尽管这些都微不足道,但我相信这是比那些所谓“CRM最佳实践”的范例更具有现实指导意义、更加生动的例子。

   2、在任何行业都有无限的市场机会,关键还是在于我们自己是否具备捕获市场机会的意识和能力,其实很多时候我们不是缺少能力而是缺少市场竞争所必须的思维方式及职业素养。快递公司的快递人员,就我理解而言,可以算是一个毫无前途的职业,只能够解决生存问题,但不可能有太大的发展。于是乎大部分快递公司的的快递业务员也满足于从公司接单->送货这样按部就班的工作,大家都把接单数的多少寄托于公司身上,没有人想过怎样接更多单、没有人想过怎样更聪明地干体力活,于是乎大家也无所谓什么职业习惯、职业素养的培养,在未有合适机会时候我们天天指望奇迹的出现。我相信这个小孩也不喜欢这个底层的职业,也不愿意干太多吃力不讨好的事情(正如不愿意多费一点力气帮我运床一样),但我相信他应该相信:通过自己的努力,一定会改变自己的命运的。他通过自己服务来赢得客户、赢得更多的销售机会,从而改变自己的命运。

  3、怎样在历尽沧桑后仍然保持我们刚步入社会时的梦想与激情是我们最为稀缺的精神。与快递公司小孩草根化的客户关系管理相比较,我们并不缺少高深的CRM理论,也不缺少复杂的IT系统,更不缺少专业化的客服坐席。我们真正缺少的是将客户作为我们衣食父母的意识,因为我们只是希望客户不要找我麻烦就行;我们真正缺少的是对工作由衷的热爱,因为我们只是将工作当成一份谋生的工作而言;我们缺少的是通过自己奋斗改变命运的勇气和信念,因为我们不愿意丧失目前我们所拥有的,尽管我们其实还是有很多的梦想。所谓“出家如初,成佛有余”。因此与其天天按住头灌输所谓的企业文化及规章制度、空谈企业管理的各种新理念、空谈员工的职业发展规划,还不如创造环境激发起员工内心深处曾经的梦想和荣誉感,让其为自己的命运工作。

 

企业电子商务线上、线下整合思考

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2009/01/03

     不可否认,线上与线下结合是不可逆转的趋势,线上是众多企业的未来。但这并不意味着众多的拥有实体店面的企业都会马上就向线上转型且转型过程会一帆风顺。

拥有传统实体店的连锁企业在向电子商务转型时候,首当其冲要面临的问题是:线上销售与线下实体店面销售利益怎样平衡。尽管众多的专家们都从理论角度及剖析成功案例角度试图证明电子商务是所有企业的未来,且网络销售与地面渠道销售不存在冲突问题。但对于众多拥有实体店面的企业来说,要让电子商务在传统连锁企业内部生根落地,需要一个很长的过程。而且众多企业在人力、物力、财力等各方面尚未真正为电子商务转型做好任何准备的情况下,要让他一下子逐步放弃实体店,只做线上交易,基本上很不明智的。

思考一下电子商务企业在线上、线下整合过程中的问题及策略,希望能够对此有所更深的理解。

企业电子商务线上、线下整合思考

参考资料

网络销售真的会和地面渠道冲突吗?

网络销售真的和地面销售有冲突吗?

电子商务与实体店的平衡

线上、线下营销整合策略大曝光

母婴网站的商业模式

对传统行业发展垂直B2C电子商务的思考

Technorati 标签: ,,,,

Mobile 2.0=?

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2008/11/25

    正如在当下的Web 2.0时代满街泛滥的各种诸如TV 2.0、Media 2.0、Advertising 2.0、Marketing 2.0、Telco 2.0、Pay 2.0、EC 2.0的标签一样,基本上每一家无线互联网公司都标榜自己为Mobile 2.0的企业,或许大家都满怀开天辟地的雄心壮志,都想成为游戏规则的制定者而非尾随者。什么是Mobile 2.0?对于此类理论化的东西,一直倒也没有仔细思考过此类问题,一直觉得Mobile 2.0=Mobile +Web2.0这样的简单公式基本上概括了Mobile 2.0的内涵。

最近在SlideShare上温习m-trends的Rudy de Waele的Mobile Startup Case Studies时候,偶然看到了Rudy de Waele的Mobile 2.0 @ PluggThe Mobile Start-Up EcosystemUnderstanding Mobile 2.0,通过Understanding Mobile 2.0顺藤摸瓜发现了一些关于论述Mobile 2.0很精彩的文章,值得好好学习一下。

1、Mobile 1.0 vs. Mobile 2.0

mobile 2.0

按照Rudy De Waele的定义,Mobile 2.0由如下元素组成:

  • 融合网络:IP化是Mobile 2.0相对于Mobile 1.0的重要特征之一。在网络承载上,Mobile 2.0依托各种基于IP协议的无线互联网技术
  • 智能终端:在接入终端上,Mobile 2.0时代的接入终端不再单纯是一台手机,实际上是一台融合了各种技术的多媒体终端
  • Web 2.0
  • 各种内容及应用的聚合

Mobile 1.0最大的成果是通过话音通信实现了沟通随时随地化,同时对通过移动终端获取信息进行了初步实践。相对于Mobile 1.0而言,Mobile 2.0不是把Web 2.0的各种应用及技术简单的无线互联网化。Mobile 2.0应当是在遵循Web 2.0 “以用户为中心、群体智慧、用户创造内容”这些核心的原则的前提下,充分将Web 2.0应用与无线互联网的各种特有技术(例如LBS、GPS、移动性)无缝融合,同时要考虑到智能终端的独特性,为用户提供更好用户体验、更加方便便捷、互动性更好、更加人性化的服务。

Daniel Appelquist 在其关于Mobile 2.0纲领性的文章What is “Mobile 2.0″ (Beta)中对Mobile 1.0和Mobile 2.0的服务做了比较,同时这篇文章对诸如Mobile 2.0的特征、运营商在Mobile 2.0价值链中扮演的角色、浏览器等应用进行了较为深刻的阐述。

Mobile 2.0典型应用

2、国外Mobile 2.0的标杆企业

国外Mobile 2.0公司

3、关于无线互联网的一些参考资源:

Understanding Mobile 2.0  –Rudy De Waele

What is “Mobile 2.0” (Beta)  –Dan Appelquist

Mobile 2.0 @ Plugg- Rudy De Waele

The Mobile Start-Up Ecosystem – Rudy De Waele

About context and the mobile web  –Rudy De Waele

Mobile web 2.0: Web 2.0 and its impact on the mobility and digital convergence  –Ajit Jaokar

Mobile 2.0 IS NOT Web 2.0  –Oliver Starr

Daniel Appelquist on Mobile 2.0, and views on a different kind of Mobile 2.0

http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_2.0

http://www.nellymoser.com/demos.html

走 向 Mobile 2.0

4、关于Mobile 2.0重点思考内容:

  • Mobile 2.0下的电子商务及电子支付
  • Mobile 2.0下的内容及应用聚合(mash-up)
  • Mobile 2.0下的SNS及手机网游
  • Mobile 2.0下的浏览器

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第三方支付思考-垂直化支付生存之道

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2008/07/14

     随着国内电子商务市场的高速发展及消费者对在线支付的安全性、便捷性的逐步认可,国内电子支付市场正如火如荼。从1998年第一家第三方支付公司诞生,到2008年,中国的第三方支付已经走进第10个年头。目前,国内第三方支付公司已经有几十家。大家都看好第三方支付的前景,都相信第三方支付会有辉煌的未来。只是在盈利模式、商业模式上目前阶段大部分的第三方支付公司都处于“摸着石头过河”阶段,尚未摆脱叫好不叫座的局面。

    由于做电信增值业务及无线互联网,也在搭建自己的支付平台,因此从自己角度谈谈对支付系统的一些理解,不尽之处敬请拍砖。

    从长远规划来说,我们是希望能够搭建一个独立、具有影响力的第三方支付平台,为分销平台、电子商务平台、通用积分平台、手机支付、增值业务等提供一体化、多渠道的支付工具。但从目前来说,考虑到规避政策风险及定位区隔竞争对手的需要,在近期及中期我们在支付领域最大的核心竞争力还是在电信增值服务领域(包括快充、慢充、广电充值、数字点卡等),因此建议先聚焦在与电信增值业务相关的领域上。

    1、政策风险

    目前国家对于清结算及支付的管理在逐步收紧,已经颁布了《支付清算组织管理办法》、《电子支付指引(第二号)》几个指引性文件,在《支付清算组织管理办法》中明确要求从事清结算支付企业的的注册资金必须1个亿以上,只是由于电子支付牌照的发放一直悬而未决,因此目前政策尚未正式实施,但随着电子支付牌照的发放后,国家对直接第三方支付的管理肯定会收紧。而且银行对虚拟货币监管也在逐步加强,据说好像央行内部好像也在酝酿在年底颁布对从事通用积分资质的监管政策。因此在政策形式尚不明朗的情况下,还是聚焦在垂直领域。

    2、利润

    目前国内诸如支付宝、银联支付、财付通、快钱、易宝等第三方支付系统本身的利润率并不高,单纯依靠交易手续费本身并不足以支撑第三方支付平台的运营,这些企业主要的盈利点还是聚焦在一些关键性行业(尽管大家都做得大而全),例如支付宝依赖其taobao交易中的资金沉淀、银联支付依赖垄断性的基金,财付通依托QQ的虚拟货币体系、快钱和易宝主要还是在慢充及诸如电子机票等一些垂直型行业业务

    3、竞争

    对于初创性的企业而言,最大的挑战不是市场机会的多寡,而是能否忍受住各种机会的诱惑。如果没有专注,什么都想做,那实际上什么都做不成,必须聚焦在自己上场的事情上。毕竟,看见机会与把握机会是两码事,机会只垂青那些做好准备和有能力把握的人。对于初创性企业,可以调配的资源相对有限,必须集中优势兵力打歼灭战才能够生存下来。

    初期支付系统的定位我觉得可以定位于:

    一体化的电信增值业务垂直支付平台

    在电信增值业务这样的垂直支付领域上,随着电信重组及3G时代的到来,在此领域我觉得机会还是蛮大的。

1、一体化的电信增值业务垂直支付平台

    对于大部分的CP/SP而言,电信运营商最大的价值是其收费通道,而在产品、用户、渠道上电信运营商基本上都没有CP/SP帮助拓展,必须CP/SP自己搞定,因此如果能够建立相对中立的电信增值业务垂直支付平台,帮助CP/SP建立多渠道(线上支付、线下实体店面)、多手段(手机、网银、电话、短信、第三方支付、数字点卡)、一体化(移动、联通、电信、广电支付一体化)、更优质、更便捷的支付通道,则必然收到广大CP/SP的欢迎,同时可以提升集团自身的产业链整合能力。电信重组后,与移动、联通、电信、广电运营商的增值业务支付通道及支付接口肯定成为各CP/SP最大的心病,对于大部分的CP/SP而言其实更关注的是业务本身的创新和竞争,大部分CP/SP并没有太多的能力和资源去搞定每一家运营商接口。这一点与电子商务企业需要依赖第三方的在线支付系统比较类似(尽管理论上每一家企业都可以直接与银行去谈接口)。

2、 垂直数字点卡的B2B平台

    在点卡业务上我觉得还是有很大机会,这一点像骏网、天下加油站、云网、卡易售这样的B2B平台的成功可以说明这个市场容量还是很大的,在竞争上,我们也可以区隔定位在:“垂直的电信数字点卡的B2B平台”。像骏网、天下加油站这样的点卡联盟擅长在游戏点卡方面,而在电信增值业务相关的并没有一家聚焦在此领域。

3、手机支付问题

    手机支付肯定具有辉煌的前景,想一想:只需要带一个手机就可以完成所有买卖的支付,这样的场景是多么的激动人心啊。但手机支付目前政策形式比第三方支付牌照更不明朗,包括移动及联通也因政策上的风险问题而局限在小额的电信支付的垂直领域上。因此在策略上只能采取边走边看策略,不建议投入太多的资源。

 

手机电子商务杂思1-没有夕阳产业,只有夕阳思维

Posted in Uncategorized by chuanliang on 2008/07/06

    近年来,随着国美、苏宁这样的家电连锁卖场在手机零售市场上话语权的不断增强,以及移动、联通等运营商定制手机的日益强势;还有诸如电脑卖场等销售渠道加入导致手机销售渠道的多样化和扁平化,专业手机销售连锁企业感受到了重重压力。“扩大规模”成为这些企业的第一选择,但店铺租金、押金越来越高,人员工资上涨等因素的影响,传统手机卖场的利润越来越薄,同时出现了今年以来各连锁企业销售额下滑30%的现状。同样的事情发生在手机制造企业,moto的衰败以及国内夏新、波导这些国内曾经的明星企业的陨落更让人对手机行业生存压力无限感叹:手机行业的冬天已经来临、手机连锁已是夕阳产业。

    其实手机连锁企业的利润率相比传统家电连锁企业、中关村那些靠组装电脑企业为生的企业相比较,其利润率还是高多了,但是其企业管理能力、从业人员的素质、对供应链的管理能力、客户关系管理、对IT信息系统、互联网的使用却是极其的低下,只是近10多年行业的高速发展所带来的机遇让所有的企业认为是自己企业管理的胜利、战略决策的胜利,所有的问题都被深深掩埋在利润下。

    Apple iphone的无限风光,天宇及山寨机的异军突起说明这个市场一样存在无限的市场机会,对于后来者仍然可以通过技术创新、营销的创新、管理的创新、商业模式的创新来超越先入者。   

    相比于Apple对整个产业链的掌控能力及IPHONE的技术创新而言,天宇及山寨机的成功实质上是营销手段的成功,而非技术的创新,其成功秉承了中国制造成功的特质:更低(更低的价格)、更快(更加敏锐的市场需求更觉和制造速度)、更强(更为强大的功能)。尽管这些企业能否长青尚待考证(相信很多企业仍然只是昙花一现),但山寨机在残酷的市场竞争中所表现出的对市场需求的敏锐把握和满足这种需求的反映速度及创新能力(尽管这样的创新只是低层次的),已经足以让人深思。

    在竞争压力下,几乎所有的手机连锁企业都开始通过进军电子商务,以谋求突围谋求。但难道只是组建一个团队,然后搭建一个网站就能够完成传统连锁企业向电子商务的转型吗?思维不进行转变,那连锁企业所面临的困境不可能得到解决。

    只有一个一流的思维与国际接轨的思维,才能创造一流的企业。这个世界上有真正的夕阳产业吗?当然是没有,我们没有夕阳产业,只有夕阳思考。–郎咸平